4月からの新年度に向けて、
KPIの設定に頭を悩ませている方も多いのではないでしょうか？
先日、経営企画を担当している知人から、
「来年度のKPIを考えたので見てほしい」と相談を受けました。
見せてもらうと、
売上高、営業利益率、AI案件受注率、生産性改善率、クレーム率……
20近い指標が並んでいました。
一見、しっかり考えられているように見えますよね。
でも、失礼ながら、
「これでは、現場は動けないのでは？」
と思ってしまいました。
さて。
KPIという言葉は、どの会社でも当たり前に使われています。
しかし、KPIの使い方、本当に理解しているでしょうか。
KPIは「がんばれ」のサイン
私はKPIとは、
経営者が現場に対して
「今、特に頑張ってほしいこと」を伝える手段
だと考えています。
例えば、
ＸＸ領域の売上を伸ばしたい。
だから、ＸＸ領域の提案数を増やしてほしい。
利益率を上げたい。
だから、利益率の高い●●商材を売ってほしい。
前半は「ゴール指標（KGI）」と言われるものです。
後半が「プロセス指標（KPI）」です。
ポイントは、
ゴール指標はコントロールできない。
プロセス指標はコントロールできる。
ということです。
だからこそ、現場に渡すべきなのは、
現場が自身でコントロール可能なプロセス指標なのです。
ちなみに、冒頭の事例では、大半がKGIでした。
KPIを増やすと、何も伝わらなくなります
KPIが20個並んでいると、
一見、きちんと管理しているように見えます。
でも実際にはどうでしょうか。
現場からすると、
「結局、何を優先すればいいのか分からない」
状態になります。
KPIは「全部大事です」というメッセージではありません。
「今はこれをやってください」というメッセージです。
だからこそ、勇気をもって絞る必要があります。
できれば一つ。
多くても二つまでに絞るのがよいでしょう。
では、それ以外はやらなくていいのか？
そんなことはありません。
KPI以外の業務は、
「最低限はしっかりやってください」
というのが大前提です。
すべてを重点管理しようとすると、
すべてが中途半端になります。
だからこそ、
意図的に濃淡をつけることが重要です。
経営者はKPIだけ見ればいいのか？
これもよくある疑問です。
結論から言うと、Noです。
経営者は、売上も利益もキャッシュも、
すべての経営指標を見る必要があります。
ここで頭を整理しておきたいのが、
- KPI＝動かすための指標
- 管理指標＝状態を把握するための指標
（KGIが多くなる）
という違いです。
さらに重要なのは、
「この管理指標を動かしたいから、このKPIを置く」
という因果関係の仮説を持つことです。
例えば、成長を優先するなら、売上が増えると同時に、
一時的に利益率が下がることは許容する、
という判断ができるよう経営指標をモニターすべきです。
KPIと現場評価の関係
では、現場をKPIで評価すべきでしょうか。
基本的にはYesです。
ただし、ここにも注意点があります。
KPIが目的化してしまうと、
本来のゴールとズレてしまうことがあるのです。
例えば、
・自分のKPIだけを追い、他部門に協力しなくなる
・KPI達成のために、本来やるべきでないことをやる
・KPIは達成したが、会社全体の業績は悪化する
こうなってしまっては本末転倒です。
そのため、評価は分散させるのが現実的です。
KPI：50%
部門利益：25%
全社利益：25%
このくらいのバランスが、ちょうどよいのではないでしょうか。
※利益と書いたのは、赤字にならないことが最低線という前提です。
もちろん、戦略的な赤字もあり得ますが、目標値は必要です。
KPIは「意思表示」
KPIは難しいものではありません。
「何を測るか」ではなく、
「何をやってほしいか」です。
そして、シンプル is Bestです。
・提案を増やす
・単価を上げる
・リードタイムを短縮する
このレベルでOKです。
むしろ、複雑にしすぎると、
組織は動かなくなります。
新年度のKPIを考えるとき、
自問してみてください。
「結局、今年は何を一番やってほしいのか？」
もしこの答えが一言で言えないとしたら、
KPIの前に考えるべきことがあるはずです。
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