先日、「ワークマン式『しない経営』」という本を手にしました。著者は、建設用作業着販売を中心とする小売業「ワークマン」のCIOの方。ワークマンがどのようにして「しない経営」を実践し、変化を遂げてきたのかが具体的に書かれており、非常に感銘を受けました。ビジネスモデルの再構築を支援する立場として、「しない」「やらない」という視点は、戦略を見直す上で極めて重要だと考えています。ワークマンは、まさにその好例です。今回は、ワークマンの「しない」ビジネスモデルについて考えてみたいと思います。
ワークマンについては多くの方がご存じかと思いますが、念のため簡単に紹介します。
- 「建設業向け作業着」小売りの独占企業
- 大手スーパー「ベイシア」の一部門として1980年に設立。82年以降、関連会社として運営
- 2018年頃から作業着のカジュアル市場への横展開に成功し、事業を拡大（ここ数年は若干停滞）
- 1000を超える店舗で、売上規模は1600億円。東証スタンダードに上場
ワークマンのビジネスモデルは、「しない」ことを積み重ねることで低コストと顧客からの支持を両立し、競争優位を作りだしています。
商品：作業着しか売らない
- 商品を拡大しない（アウトドア市場に展開したが、これまでの作業着商品をそのまま投入）
- デザインを変えない（ファッション商品ではないので、複数年に亘った販売する前提）
- 高機能・低価格に徹する（ファッションブランドのように粗利を追わず、プロ向けの品質と低価格を重視）
マーケティング：マス広告をしない
- マス広告をしない（TVCMをやめSNSやインフルエンサー施策に特化）
- 顧客管理をしない（ポイントカードや会員制度を導入しない） → 顧客情報管理のコスト削減、セキュリティリスクの回避
販売：店舗オペレーションをしない
- 直営店を持たない（フランチャイズ展開が基本。ただし、本部からのノルマなどはなし）
- 値引きをしない（プロ向け商品なので、定価販売を徹底）
- 接客をしない（定番商品中心のため基本接客は不要。必要な場合は、POPなどで説明）
- 閉店後のレジ締めをしない（昼間にレジ締めを行うことによりスタッフが早く帰宅できる）
立地：ショッピングモールに出さない
- 建設作業者が、現場への行き帰りに車で気軽に寄れるロードサイドに出店
（ただし、カジュアルブランドのワークマンプラスは、ショッピングモールに出している）
EC：配送をしない
- 店舗受け取りを前提にする（配送コストを抑え、店舗への来店促進）
仕入れ：取引先を変更しない
- 取引先を頻繁に変更しない（長期取引を基本とし、切り替えコストを削減）
- 在庫リスクを持たない（仕入先が需要予測を行い、納品された商品を100％買い取り）
ワークマンは、「建設作業着」という安定市場に特化 し、オペレーションを徹底的に効率化することで高収益体質を築いています。また、アウトドア向け市場に展開する際も、従来の作業着そのものを「アウトドア用商品」として投入し、リスクを最小限に抑えているのも特徴です。
多くの企業は、顧客ニーズの多様化に合わせてサービスを増やしがちですが、これはオペレーションの複雑化を招き、管理コストの増大、サービス品質の低下、人材確保の難化 といった課題を引き起こします。
ワークマンは、「しない」ことによって、価格の優位性とサービスの品質向上を両立する という成功例といえます。ただ、単に一部の業務を削減するだけでは成功しません。「しない」経営は、商品・販売・仕入など、ビジネスモデル全体の整合性が求められる 高度な戦略です。しかし、それが実現できれば、企業成長の強力なドライバーとなることは間違いありません。
尚、ワークマンには、上述のビジネスモデルだけでなく、組織運営においても独特の「しない経営」の考え方があり、これが近年の成長を支えているといえそうです。この点については、別の機会に詳しく考えてみたいと思いますが、ビジネスモデル以上に示唆に富んだ内容です。
- 社員のストレスになることは「しない」 （短期目標、ノルマ、根性主義 などがない）
- ワークマンらしくないことは「しない」 （アパレル企業にならない）
- 価値を生まない無駄なことは「しない」 （会議、根回し、社内行事など を極力行わない）
- BIシステムを使わない＝「エクセル経営」（社員全員がエクセルを使ってデータ活用を行い、データドリブンの企業を目指す経営）
是非ご一読をお勧めします。
ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密
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