社長はビジョンを語ります。
「社会の役に立つ会社になる」
「100億円企業を目指す」
「業界のリーディングカンパニーへ」
重要です。
正しいです。
そして言います。
「あとは現場で実行しろ」と。
現場は、何を基準に考えればいいのか
そこで、
現場は真面目に考えます。
「社会の役に立つ」とは、
何をやることなのか。
「100億円」は、
既存市場で達成するのか。
「リーディング」とは、
何で勝つことなのか。
あまりに抽象的・概念的で良く分からない。
そうるすと、現場はどうするでしょうか。
正解っぽい実行計画
困った現場は、
とりあえず正解っぽいことを並べます。
他社事例を集める。
流行りの手法を調べる。
抜け漏れなく並べます。
KPIの見直し。
DX推進。
組織再編。
人事制度改革。
悪くありません。
でも、普通です。
言ってみれば、現状の延長線です。
なぜ、そうなるのでしょう。
問題は「能力」ではなく「基準」
材料は揃っています。
ビジョンはあります。
手段もあります。
皆まじめに考えています。
足りないのは一つです。
「何をやらないか」
これを決めていません。
全部やろうとする組織は、
結局どれも浅くなります。
思い当たりませんか。
ビジョンは、方向であって順序ではない
ビジョンは間違いなく必要です。
しかしビジョンは、
「どこへ行きたいか」を示すだけです。
「どこから登るか」
「どの道は使わないか」
そこまでは示しません。
だから皆、迷います。
手段は、増えるほど重くなる
手段も必要です。
これも間違いありません。
しかし手段は、
「どうやるか」の話です。
「何のためにやるのか」
「何からやるか」
「何はやらないか」
それは決めません。
だから総花的になる。
重くなります。
ビジョンと手段をつなぐもの
ビジョンと手段をつなぐもの、
それが「戦略」です。
戦略は難しくありません。
マッキンゼーやボスコンしか
作れないものではありません。
高度な分析や専門用語が
必ずしも必要なわけではありません。
戦略とは何か。
ビジョンへの「階段」です。
一段目はどこか。
二段目はどこか。
今は登らない段はどれか。
もっと言えば、
捨てるものを決めることです。
これをやらない。
これは後回し。
ここでは戦わない。
そこまで決めていますか。
戦略がない組織で起きること
判断基準が明確でない。
だからすり合わせが必要です。
会議が増えます。
資料が厚くなります。
説明が増えます。
それでも前に進みません。
足りないのは努力でしょうか。
違います。
話し合ったところで、
基準がなければ決められません。
戦略を描くのは、誰の仕事？
戦略を描くのは誰の仕事でしょう。
本来は、「経営者」の仕事です。
ビジョンを語るだけでは、
経営とは言えません。
どこから登るか。
どこは登らないか。
そこまで示してこそ経営です。
経営者の皆さんは、できていますか。
戦略を描けない経営者
現実に、できない経営者は少なくありません。
ビジョンはある。
しかし優先順位がない。
あれもやりたい、これもやりたい。
夢は大きく、日本一、世界一。
特に、高い技術や能力を持った経営者に多い。
では、そのとき、
組織はどうなるでしょうか。
代わりに戦略を描く人は？
誰かが描かないと組織は動きません。
動いても、間違った動きです。
では、代わりに描くのは、誰でしょうか。
ミドルマネージャーです。
他にいません。
ビジョンを現実に翻訳し。
制約を踏まえて順序を決め。
捨てるものを決める。
経営者を納得させる。
それをやる人です。
優秀なマネージャーとは？
調整がうまい人ですか。
部下思いの人でしょうか。
違います。
社長のビジョンに、
階段をかけられる人。
流行りの施策を、
自社なりの定義に変えられる人。
凡庸な打ち手を、
意味のある順番に並べ替えられる人。
それができる人です。
古今東西、成功企業の
ビジョナリーな経営者の隣には、
優秀な番頭がいました。
結局、組織を動かしているのは誰か？
戦略は、本来、経営者の仕事です。
しかし現実には、
ミドルマネージャーが担うことも少なくありません。
肩書きは関係ありません。
ビジョンへの
階段を描いているか。
捨てる決断をしているか。
それをやっている人が、
その組織の命運を左右します。
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